企业如何摆脱管理困境

IT业，这个于20世纪后二十年里发展起来的年轻行业，在迈向新世纪时，正向人们展现出无限生机。它的一切都令人感到清新：年轻的企业，年轻的管理者，年轻的工程师……这些成长中的企业涌现如雨后春笋，发展势如破竹。

但大家也发现，这些企业几乎都在为种种管理问题所困扰着。如何解决好这些问题，对于成长中的年轻企业是一个绕不开的“坎”。

IT行业最为显著的特点是技术加速更新，产品周期短。IT进步的规律与相对稳定的传统产业有着天壤之别。IT业的这种特性使IT企业的管理高度复杂性，要求IT业在管理上保持高度灵活性。因此，管理中的标准和规范就成为管理灵活性的前提和先决条件。

没有标准，就形不成产业。我国计算机早期发展中的无序状态，原因之一就是缺乏统一的标准。不重视标准的建立，盲目进入，造成重复建设，资源浪费。这方面，美国很值得我们学习。美国人既强调自我，追求个性，又十分注重标准建立，标准无处不在。比如美钞，无论面值大小，其尺寸都是一样的，非常便于自动化处理。人民币则形态各异，看似美不胜收，实则麻烦无穷。标准制定的科学，仅小小一处，就能带来无穷的经济与社会效益。

标准规范的完善反过来又能够给管理提供更大的灵活性。企业内部的资源配置具有面向市场的高度灵活性，具体表现为能够驾驭组织结构的大规模重组，甚至不设置固定部门，使人员完全跟着项目走，从而也保持了员工的新鲜感与成就感。这有赖于严格的管理规范的建立和个人价值评价体系的完善，标准和规范为高度灵活的管理提供了更大空间。如今欧美大企业内盛行的SOHO工作方式，正是管理的严格规范与保持管理的灵活性高度统一的体现。

IT企业员工跳槽是常见的现象，但若是技术骨干大批流失，就是相当严重的事件，对于成长中的年轻企业，甚至是一场灭顶之灾。

如何避免或减少这种现象发生，使企业自身能够培养出一支能打硬仗的队伍，如何避免人才流失给企业带来的损失和震荡，是企业发展中管理者必须重视的大事，也是企业的百年大计。

中创软件早期也经历过严重的技术骨干流失，但还是较为顺利地度过了危机。我们的经验主要有两条：一是靠管理理念，二是靠机制保证。

在管理理念方面，中创软件不提倡明星式骨干人员的培养，而更强调整体，注重工程化梯队建设，不过分强调任何个人的作用，对每个人的业绩评价建立在市场成功的基础上。同时注重物质与精神两个方面的协调，在物质待遇方面，强调它持续稳定的发展性。

在机制保证方面，我们重视中层干部的作用，规定每个中层干部与每位下层员工交流谈心时间，并把谈心效果与其所在部门的员工的稳定性作为对中层干部的考核内容。因为在IT企业中，中层干部大部分是从技术人员转过来的，不善于与员工的沟通与交流，从而影响下层的稳定性。我们还设立“高层领导预约谈心制度”，员工可以直接要求与某位高层领导谈心交流，以解决一些中层干部解决不了的问题。

几乎每个快速发展的IT企业都会碰到这样一个痛苦的阶段：规模的膨胀与管理的幼稚越来越不相称，无序、部门职责不清、大家感到压抑……我们称之为“青春躁动期”。中创在软件营业额达到亿元后的几年中也进入了这种阶段。

产生这个问题的原因很多。公司规模扩大，必然带来结构的膨胀，形成更多部门，大家急于保护本部门利益，因此部门间隙或部门交叉带来了边缘问题。另外，公司要对年轻技术骨干委以重任，但这些人又普遍缺乏管理经验，也是产生问题的重要原因。在大多数知识企业里，技术人员往往管理意识不强，喜欢干具体项目，甚至公司高层决定放权都放不下，大家不要赋予的权力。

为此，我们做出了许多努力，解决这些问题。首先是培养全公司的市场意识，各部门要以市场为导向，明确本部门的位置和存在价值，树立部门危机意识。当各个部门都站在市场高度时，就容易形成统一认识。

其次，公司还开展了多种形式的“案例教育”，通过周例会、季度会、年会和干部培训课等多种渠道培训干部和员工，通过积累的各种案例，进行案例分析，使各部门通过分析案例的问题来发现自己的问题。我们还引进一些短期高效的国外项目培训和管理培训，组织管理问题讨论。因为管理的问题没有唯一答案，可讨论性强，大家在讨论中便可以发现问题，增强相互理解。

管理是个永恒的主题，这对高科技企业尤其如此。IT行业的特点给管理赋予了更广范围、更深层次的内涵。高科技企业规模化发展中常常遇到发展速度过快与管理滞后的矛盾，因此当高科技企业发展到一定阶段后，必须注重管理保持同步发展，甚至超前，把问题尽可能解决于萌芽之中，使年轻的企业顺利步入成熟。